O Modelo de Maturidade de um Sistema de Suporte à Decisão

De acordo com o The Data Warehousing Institute (TDWI), a adopção pelas organizações de um  ambiente de DW/BI passa por uma evolução de seis estádios, desde a fase em que a implementação de soluções é encarada como um centro de custos operacional até à fase em que as soluções de BI são encaradas como um recurso estratégico na gestão do negócio:

Fig. 1 – Fases do Modelo de Maturidade

Este modelo de maturidade constitui uma maneira de analisar em que ponto se encontra a implementação da solução de um sistema de suporte à decisão. Assim, existem seis fases que podem ser identificadas – prenatal, infant, child, teenager, adult e sage. Para além destas, existem dois pontos críticos a ter em atenção: gulf e chasm. No primeiro, é necessário que a empresa reconheça que o SSD é mais do que uma ferramenta de reporting de gestão enquanto no segundo, numa fase mais avançado de maturidade, implica reconhecer o BI/DW (Business Intelligence/Data Warehouse) como recurso indispensável para a sobrevivência da empresa.

Desta forma, ir-se-á analisar um caso de estudo de uma empresa que dá-se pelo nome de TOKPHONE e é uma multinacional de referência no mercado das telecomunicações.

Esta empresa apesar de se distinguir pela excelência dos seus sistemas de informação encontra-se no ponto crítico, anteriormente referido, o gulf, ou seja, entre a fase infant e child. Esta afirmação poderá ser suportada pela facto dos gestores desta empresa recorrerem a folhas de cálculo para fazerem análises de mercado e, no entanto, já terem o seu departamento de Marketing a dispor de dois Data Marts.  

A fase de infant é caracterizada pela proliferação de spreadmarts, ou seja, são folhas de cálculo que são utilizadas mas cada pessoa emprega os seus próprios dados, métricas e regras de negócio que não são homogeneizadas e, por sua vez, não se integram com outros spreadmarts e, consequentemente, impedem a obtenção de uma visão de negócio clara, integrada e consistente. Já na fase de child, com a implementação dos Data Marts departamentais é reconhecida a necessidade de dotar os colaboradores com informação actualizada. Estes são muito eficientes no que respeita ao suporte das necessidades de cada departamento e não de uma forma corporativa.

Porém, a maturidade poderá ser avaliada através de oito vectores, sendo eles:

Scope: Departamento de Marketing com 100 colaboradores possui dois Data Marts (Vendas e Clientes) e, por isso, poder-se-á afirmar que se encontra na fase child visto que já abrange um departamento.

Sponsorship: Os Data Marts tiveram como sponsor o Director de Informação de Gestão colocando, por isso, numa fase de teenager.

Funding: Na TOKPHONE o financiamento é feito através da prioritização de todas as iniciativas (IT e BI), sendo que as iniciativas de BI representam cerca de 10% da totalidade dos projectos actuais. Desta forma, encontra-se na fase child pois é através do orçamento do departamento que é possível que haja este tipo de investimento.

Value: Ao analisarmos a forma como o BI/DW afecta as necessidades de negócio da TOKPHONE verifica-se que o valor atribuído ao BI/DW ainda se encontra na fase child porque utilizam o Data Mart referente aos clientes para integrar todas as informações diárias dos seus clientes enquanto o Data Mart das vendas permite monitorizar a performance das mesmas, tornando estes Data Marts como recursos tácticos para a tomada de decisão.

Architecture: Neste ponto, a empresa poderá encontra-se entre a fase infant e child pois ainda está entre os spreadmarts e os Data Marts não integrados (o dos clientes e o das vendas foram desenvolvidos de uma forma independente).

Data: Os utilizadores não confiam totalmente nos dados pelo que têm que ser feitas validações dos mesmos nas fontes de informação e, por conseguinte, a TOKPHONE encontra-se na fase teenager.

Development: Ainda se encontra na fase infant visto que os projectos de BI são vistos, pelo departamento de IT, como qualquer outro projecto.

Delivery: Na TOKPHONE cabe aos utilizadores construir os seus próprios relatórios e, portanto, encontra-se na fase 2 (child).

Para que esta empresa consiga desenvolver e avançar o seu estado de maturidade deverá apostar na formação dos utilizadores ou na criação de uma equipa especializada no desenvolvimento de todos os aspectos inerentes ao desenvolvimento de um DW.  

Também terá que ver o seu sistema de DW/BI como um excelente investimento a nível corporativo e não apenas departamental pois só assim este trará grandes vantagens competitivas para a TOKPHONE. Portanto, será necessário cativar o interesse dos gestores de topo para que este sistema passe a ser utilizado por toda a empresa, o que facilitará a integração de toda a informação e, de certa forma, ajudará no cumprimento dos seus objectivos estratégicos.

Referencias:

The Data Warehousing Institute (TDWI)

URL: http://tdwi.org/pages/maturity-model/maturity-model-home.aspx?sc_lang=en

Guerreiro, João (2011), Cadeira de Sistemas Integrados de Apoio à Decisão (ISCTE – IUL)

Data Warehousing e o alinhamento dos objectivos estratégicos

Tendo em conta que se vive numa sociedade de informação as empresas têm que ter a noção que o sucesso desta depende da estratégia adoptada para conseguir alcançar os seus objectivos. Porém, a estratégia de um negócio para, actualmente, ter sucesso requer eficácia operacional. Desta forma, o Data Warehouse (DW) é uma excelente forma para que os gestores de topo das empresas estejam capacitados de aproveitar as melhores oportunidades para o seu negócio. 

O Data Warehousing é uma arquitectura que utiliza dados de diversas fontes e que poderá trazer, perante iniciativas estratégicas, determinados benefícios como um melhor suporte à tomada de decisão; um acompanhamento à actividade de negócio, através de indicadores e análises transversais a toda a organização (Narciso, 2011).

O DW armazena um grande volume de dados, vindos dos sistemas operacionais, e permite consultas mais eficientes e mais rápidas dos dados integrados. Um DW por apresentar as informações da empresa de um modo consistente e seguro e por ser flexível a mudanças facilita a tomada de decisão (Narciso, 2011).

Fig.1 – Data Warehouse

Tendo em conta que o desalinhamento da estratégia com as tecnologias de informação pode tornar-se um obstáculo para a implementação de mudanças no negócio é necessário que as empresas tenham a habilidade de identificar as razões que levam à construção de um Data Warehouse de forma a tirarem o maior proveito das funcionalidades do mesmo. Só assim conseguirão ter a informação pertinente para ajudar na tomada de decisão e assim conseguirem ganhar vantagem competitiva.

Desta forma a utilização do Data Warehouse pode proporcionar às empresas a implementação de sistemas de informação que possam absorver novos conceitos na gestão das informações estratégicas, como o Balanced Scorecard (BSC).

A combinação entre o BSC e o DW permite uma gestão mais precisa por parte das empresas visto que permitem às organizações equilibrar os seus recursos e gerir o seu negócio de acordo com a sua estratégia e os seus Key Performance Indicators (KPI – Indicadores de desempenho). O Data Warehouse é o alicerce que suporta este processo de gestão que permite às empresas monitorizarem o seu progresso de uma forma contínua.

Em suma final, a utilização estratégica da informação é a melhor maneira de se obter vantagens competitivas. Por conseguinte, a utilização do Data Warehouse e do Balanced Scorecard são ferramentas poderosas para gerar informações tácticas e estratégicas assim como monitorizar o desempenho das organizações através da medição de indicadores. Portanto, serão ferramentas interessantes para as empresas alcançarem os seus objectivos estratégicos.

Referências:

Information Managment

URL: http://www.information-management.com/issues/19990901/1358-1.html

Narciso, Patrícia (2011), Apontamentos da cadeira de Sistemas de Informação Analíticos I do Mestrado de Sistemas Integrados de Apoio à Decisão (ISCTE – IUL)

Balanced Scorecard: Vantagens, Desvantagens e Pitfalls

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de análise no contexto do suporte à decisão. Este modelo de gestão de desempenho organizacional procura traduzir a estratégia de uma empresa num conjunto de objectivos operacionais. A avaliação do desempenho para cada um dos objectivos operacionais é conseguida através da medição de um conjunto de indicadores de natureza financeira e não financeira (Cortes, 2005).

No início da década de 90 os medidores financeiros foram alvos de críticas quanto ao seu papel no desempenho organizacional por não terem capacidade preditiva e, por isso, em 1993 Robert Kaplan e David Norton da Harvard Business School decidiram desenvolver o Balanced Scorecard.

O BSC surgiu da necessidade de quantificar e gerir correctamente os activos intangíveis da organização, emergindo como uma ferramenta que permite executar a estratégia, balanceando os dados financeiros com outros indicadores indutores de performance futura em quatro perspectivas que garantem a obtenção de resultados (Kaplan e Norton):

·         Financeira

·         Cliente

·         Processos internos

·         Aprendizagem e Crescimento

Fig. 1 - Perspectivas

Para a implementação de um BSC, a definição destas estratégias passa primeiro pela identificação da visão da organização. Obter tal visão significa conhecer a linha estratégica que se encontra a ser seguida pela empresa e decidir em que áreas é que esta se deve focar para potenciar o seu valor (Cortes, 2005).

Após a identificação da visão e das perspectivas de análise é necessário definir as medidas e os indicadores que serão utilizados na medição do cumprimento dos objectivos. Já com o BSC implementado, segue-se a fase de monitorização e de avaliação.

Um BSC é constituído pelos seguintes elementos:

·         Missão, visão, valores

·         Temas estratégicos

·         Objectivos estratégicos

·         Indicadores de desempenho (métricas)

Lagging: indicadores de resultado

Leading : indicadores de acção

·         Perspectivas

·         Mapa Estratégico

Fornece uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização.

·         Metas (targets)

·         Iniciativas

Vantagens

ü  Mais que um sistema de mensuração de desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e comunicador de desempenho (Kaplan e Norton) à A proposta do BSC é tornar perceptível, para todos os níveis da organização, a visão, missão e estratégia para que todos saibam o que fazer e de que forma as suas acções têm impacto no desempenho organizacional;

ü  Fornecer aos gestores uma visão global e integrada do desempenho organizacional;

ü  As dependências dos objectivos estão claramente identificados o que permite atacar com precisão as limitações organizacionais;

ü  Capacidade de ligar o planeamento estratégico à execução;

ü  Facilita os processos de análise reduzindo a informação necessária em cada tomada de decisão a um conjunto mínimo de indicadores que traduzem eficientemente a situação de uma organização;

ü  Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica: depois de definidas as acções a executar para que os objectivos estratégicos sejam atingidos, o resultado das medições dessas acções devem servir para verificar a validade das iniciativas tomadas, aferir da eficiência das mesmas ou se as mesmas precisam de ser melhoradas para concretizar o objectivo.

Desafios

ü  Manutenção;

ü  Usar uma estrutura forte para construir o BSC (ter a missão e visão bem identificadas);

ü  Ter noção que um BSC é um projecto de longo prazo;

ü  Formação;

ü  Construção do mapa estratégico de acordo com aquilo que a organização pretende.

Pitfalls

ü  Os limites do BSC são essencialmente culturais. Nem todas as organizações estão preparadas para comunicarem a todos os níveis hierárquicos, os seus objectivos e respectivas realizações;

ü  A organização deve ter bem delineado aquilo que pretende de forma a desenhar um  BSC adaptado à sua realidade;

ü  Não se deve assumir que as relações de causa-efeito são precisas;

ü  Falta de compromisso por parte da gestão de topo;

ü  Não existir formação e manutenção contínuas.

Referências

Sistemas de Suporte à Decisão, Bruno Corte (Junho, 2005), FCA-editora de informática

 Business Intelligence – A Managerial Approach; Efraim Turban, Ramesh Sharda, Dursun Delen,  David King (2008); Pearson

 The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.(1996) , Harvard Business School Press.

Management Systems, a practical approach to transforming organizations; Thomas H. Lee, Shoji Shiba, Robert Chapman Wood (1999)

Balance Scorecard Institute. URL: http://www.balancedscorecard.org/

Função Logística

As curvas logísticas descrevem os processos de crescimento natural de qualquer sistema.

Um processo de crescimento natural consiste em preencher um determinado nicho desde do seu início até à sua saturação. Assim o crescimento do mercado de um produto é considerado como sendo um projecto natural e pode ser descrito por uma curva logística.

O estado inicial de crescimento de um produto é tipicamente exponencial, ou seja, supõe-se que poderá crescer até um limite máximo, a partir do qual se tende a estabilizar.

A função logística é-nos dada pela seguinte expressão:

• Modelação da evolução das vendas de televisões a cores

Dados das vendas:

O gráfico das vendas dos televisores a cores é o seguinte:



Aplicando a função logística aos dados:

Estimando valores para os parâmetros da função:

Resultando no seguinte gráfico:

Referências:

• Apontamentos da cadeira de Sistemas Integrados de Apoio à Decisão (ISCTE/IUL)

O uso da Informação nas empresas

Com o processo da globalização de mercados e a velocidade dos avanços tecnológicos, a utilização de informação tornou-se essencial no desenvolvimento das organizações. Naturalmente emerge o conceito de uma sociedade da informação, onde ter informação ou ao menos ter garantido o acesso a ela passa a ser um diferencial de uma nova era.

Sendo assim, será natural que se inicie este artigo com uma definição de informação. Esta é um conjunto organizado de dados que permite resolver problemas e tomar decisões, tendo em conta que o seu uso racional é a base do conhecimento.

É de ter em conta, que muitas vezes o significado de dados e informação são confundidos.

Poderemos então afirmar que um dado é encontrado na forma quantitativa, que empregado isoladamente não possui nenhuma utilidade ao gestor, pois são elementos brutos e sem significado, considerados como matéria-prima para a informação.

Assim, os dados são percepcionados e, uma vez integrados, acabam por gerar a informação necessária para produzir conhecimento. Considera-se que a sabedoria é a capacidade para julgar correctamente quando, como, onde e com que objectivo se aplica o conhecimento adquirido (Setzer,1999).

A crescente interligação entre nações faz com que o comércio internacional aumente, a expansão no investimento exterior e a tendência da homogeneização dos padrões de consumo fazem com que o mundo seja encarado como um só mercado, em que as empresas têm que conviver com a competição internacional dentro dos seus mercados e ao mesmo tempo têm que penetrar nos mercados externos tendo em vista o aproveitamento as novas oportunidades de negócio (Veiga, 2008).

Então, a informação assume, hoje me dia, uma importância crescente. Ela torna-se fundamental para as empresas na descoberta e introdução de novas tecnologias, exploração das oportunidades de investimento e de negócio. Assumindo, por isso, o papel como recurso estratégico em qualquer organização, pois é dela que depende directamente o sucesso ou o fracasso da empresa.

Como uma empresa não funciona sem informação, é necessário saber usá-la de forma a torná-la eficiente. É por isto que quanto mais rápido for o seu acesso mais rápido as empresas poderão atingir os seus objectivos. Isto leva a considerar que a quantidade de informação e os dados donde ela provém são um recurso que merece ser gerido, sendo este o objectivo da Gestão de Informação.

A Gestão de Informação apoia a política global da empresa tornando acessível o conhecimento e a articulação entre os vários subsistemas que a constituem; apoia de forma interactiva a evolução da estrutura organizacional, que se encontra em permanente adequação às exigências concorrenciais e ajuda a formar uma imagem da organização, do seu projecto e dos seus produtos através da implantação duma estratégia de comunicação interna e externa.

Como neste momento a mudança é a única constante no mercado empresarial é necessário que as empresas desenvolvam a sua capacidade de prever novas tendências com o intuito de satisfazer as necessidades dos seus clientes, que são a sobrevivência de qualquer negócio. Por conseguinte, a Gestão de Sistemas de Informação e a sua inserção na estratégia empresarial são um factor chave na criação de valor acrescentado e em proporcionarem vantagens competitivas para a empresa. Pois, é com a informação disponível que se torna possível a realização de análises e estudos sistemáticos dos hábitos e preferências dos seus clientes e a interpretação e organização desta permite produzir o conhecimento necessário à inovação de forma a captar novos clientes (Braga, 1996).

Então se, por um lado, ajudam a viabilizar novas estratégias empresariais, por outro, ajudam com ameaças provenientes da concorrência.

No entanto, é de ter em conta que uma aplicação das tecnologias de informação pode dar uma vantagem competitiva quando a empresa tem a capacidade de a explorar de uma forma contínua e quando está alinhada com a estratégia e as características da empresa e a sua estrutura organizacional.

Esta exploração pode ser feita através de algumas ferramentas e metodologias que são utilizadas para melhorar o apoio à decisão e, entre elas, estão as mais conhecidas como o data warehousing, data mining e o Customer Relationship Management (CRM) que são capazes de identificar informações a partir de técnicas de busca, selecção e análise.

Na gestão de uma empresa é necessário haver informação a três níveis por forma a atingir-se os objectivos (Veiga, 2008):

·         Nível Estratégico: São tomadas decisões estratégicas e, por isso, são complexas e exigem informação bastante variada. A informação provém de fontes externas à organização e também de outros níveis hierárquicos;

·         Nível Táctico: Aqui existem as decisões tácticas e exigem informação pormenorizada e existe responsabilidades na interpretação da informação;

·         Nível Operacional: Aqui são tomadas as pequenas decisões ou as decisões de calibre operacional. São necessárias informações detalhadas e bem definidas, provenientes essencialmente do sistema interno da empresa, com vista a acções imediatas.

Temos que ter em conta que à medida que se desce na pirâmide hierárquica organizacional a especificidade aumenta porque é necessário resolver problemas mais específicos enquanto que o nível de topo atende a preocupações mais gerais.

Em suma final poderemos afirmar que com a crescente competitividade, a globalização, a transformação da sociedade industrial numa sociedade baseada na informação e no conhecimento, estão a desafiar as formas de gestão das empresas, tornando a informação a ferramenta imprescindível não só para o crescimento, mas também para a sobrevivência das organizações. Portanto um Sistema d Informação eficiente pode ter um grande impacto na estratégia corporativa e no sucesso da empresa. É, por isso, que para a empresa moderna, informações em tempo útil e de qualidade são vitais para se destacar da concorrência e para suportarem a sua tomada de decisão.

Referências

Setzer , Valdemar W. (1999), Dado, Informação e Conhecimento, World Wibe Web

URL: http://www.ime.usp.br/~vwsetzer/datagrama.html

Veiga, Carla Rosana(2008), O papel da tecnologia da Informação como auxílio à engenharia e Gestão co Conhecimento, World Wibe Web

URL: http://www.febab.org.br/rbbd/index.php/rbbd/article/viewFile/41/80

Braga, Assunção (1996), Gestão de Informação – Tese de Mestrado, World Wibe Web

URL: http://www.ipv.pt/millenium/19_arq1.htm

História dos Sistemas de Apoio à Decisão

Um Sistema de Suporte à Decisão (SDD ou DSS – Decison Support System) é um sistema que fornece informações de forma a ajudar a resolver problemas não estruturados ou semi-estruturados. De uma forma geral, este é um termo utilizado para qualquer aplicação de computador   que melhora a capacidade de uma pessoa ou grupo para tomar decisões (Marakas – Decision Support Systems in the 21st Century).  

Os DSS são cada vez mais importante para as organizações porque automatizam determinados procedimentos, optimizam as decisões e ajudam a prever o futuro. Destes sistemas espera-se obter informação útil e relevante, conselhos sobre a decisão correcta a tomar (não substituindo o decisor), gestão e acompanhamento das decisões, armazenamento e gestão do conhecimento (capacidade para superar as limitações humanas de processamento de informação) e ferramentas para obter a vantagem competitiva (decidir melhor e mais depressa que a concorrência detectando falhas e oportunidades). Desta forma, os DSS potenciam mais lucros, menores custos e melhores produtos ou serviços.

A história da implementação dos Sistemas de Suporte à Decisão começa em meados dos anos 60 mas desde da introdução do computador que a componente de suporte à decisão teve um grande desenvolvimento. Inicialmente, os computadores produziam relatórios em papel e eram entregues numa base periódica aos utilizadores. Este género de relatórios apresentava grandes dificuldades no que diz respeito à análise por serem previamente formatados segundo determinadas especificações. Este pormenor era uma grande barreira entre o diálogo entre o decisor e a ferramenta pois os sistemas não eram interactivos, o que os colocava um pouco de parte no apoio à decisão (Administrative Behavior de Herbert Simon – fundamento da teoria de decisão e do comportamento organizacional).

Na década de 70, John D. C. Little estava a estudar DSS aplicado ao marketing em Massachusetts Institute of Technology quando este e Lodish relataram pesquisas sobre Mediac, um sistema de suporte e planeamento para os media. Além disto, Litle identificou quatro critérios para a concepção de modelos e sistemas de apoio à gestão na tomada de decisão: robustez, facilidade de controlo, simplicidade e complexidade nos detalhes relevantes. Em 1975, o DSS de Little (Brandaid) foi projectado para ajudar no processo de decisão na promoção de produtos, os seus preços e nas decisões referentes à publicidade. Este autor também ajudou a desenvolver a linguagem de modelação financeira e de marketing conhecida como Express.

A partir dos anos 80, a história é contada pelos sistemas micro. É aqui, que entra em cena uma nova tecnologia: o computador pessoal. É de realçar que quando se adquire um computador, também se acede a um processador de texto e a uma folha de cálculo. É necessário frisar que a folha de cálculo continua a ser, ainda hoje, a escolha de excelência do decisor. A primeira folha de cálculo a aparecer foi a Visicalc (escrito em Pascal) que permitiu vender micro computadores às empresas.

No início dos anos 90, à medida que os requisitos dos utilizadores e o volume de informação cresciam as empresas começaram a aperceber-se dos problemas que a utilização das folhas de cálculo. Começaram a introduzir o conceito de base de dados levando-nos ao desenvolvimento dos sistemas de suporte à decisão de hoje em dia.

Fig. 1 - Evolução dos Sistemas de Suporte à Decisão

Fontes:

• Marakas, George M. (November 23, 1998), Decision Support System in the 21st Century, Prentice Hall

• Carlos Ferreira Bispo (1998), Uma Análise da Nova Geração de Sistemas de Apoio à Decisão, World Wide Web

URL: www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/.../tde.../dissertacao_carlos.pdf